Günümüz sosyo-teknik ekosistemi, geleneksel hiyerarşilerin ve yönetim modellerinin yapısal bir dönüşüm geçirdiği kritik bir eşiktedir. Endüstriyel otomasyonun mavi yakalı fiziksel iş gücünü ikame etmesiyle başlayan süreç, yapay zekanın beyaz yakalı bilişsel iş gücünü tehdit etmesiyle derinleşmiş ve nihayetinde kurumsal yapının en tepesindeki “yönetici” ve “lider” fonksiyonlarının sorgulandığı bir noktaya evrilmiştir.¹ Tasarımcı, sanatçı ve eğitmen Bager Akbay’ın sanat pratiği, bu evrimi sadece teorik bir düzlemde ele almakla kalmaz; Deniz Yılmaz, Çoban ve Mahlas gibi projeler aracılığıyla yönetimin, yaratıcılığın ve topluluk olma becerisinin algoritmik bir düzleme nasıl aktarılabileceğini spekülatif bir derinlikle test eder.¹ Bu rapor, Akbay’ın çalışmalarını merkezine alarak, insan emeğinin bir “araç” (human-ware) olarak konumlandığı, kararların dağıtık protokollerle alındığı ve kurumların kalıcılık yerine döngüsellik üzerine inşa edildiği post-yönetici bir geleceğin parametrelerini analiz etmektedir.

Algoritmik Yerinden Etme: Mavi Yakadan Yönetici Otomasyonuna

Teknolojik ilerlemenin tarihsel seyri, genellikle iş gücünün alt katmanlarından yukarıya doğru bir yerinden etme dinamiği izlemiştir. Mühendislik disiplinleri, robotik sistemler aracılığıyla fiziksel emeği (mavi yaka) ortadan kaldırmayı hedeflerken, yapay zekâ sistemleri metin yazarlığı, analiz ve tasarım gibi zihinsel süreçleri (beyaz yaka) otomatize etmektedir.¹ Ancak Akbay’ın perspektifi, bu sürecin eksik kaldığı ve asıl dönüştürülmesi gereken katmanın şeffaflıktan uzak ve hiyerarşik güç odaklı çalışan “yönetim” katmanı olduğu yönündedir.

Akbay, yöneticilerin yaptığı işin mühendisliğe kıyasla daha az disiplinli ve daha az şeffaf olduğunu savunarak, liderlik fonksiyonunun bir yazılım veya protokol tarafından üstlenilmesi durumunda organizasyonel verimliliğin ve bireysel mutluluğun artacağını ileri sürer.¹ Bu noktada “Human-ware” kavramı devreye girer; donanım (hardware) ve yazılımın (software) yanına, sistemin fiziksel veya bilişsel ihtiyaçlarını karşılayan insan birimi eklenir. Bu modelde insan, sistemin yöneticisi değil, algoritmanın hedeflerini gerçekleştirmek için kullandığı nitelikli bir kaynaktır.¹

İş Gücü Katmanı	Otomasyon Aracı	Etki Alanı	Nihai Hedef
Mavi Yaka	Robotik/Mekanik	Fiziksel Emek	Fiziksel zorluğun ortadan kalkması
Beyaz Yaka	Yapay Zeka (AI)	Bilişsel/Yaratıcı Emek	Zihinsel rutinlerin otomatizasyonu
Yönetici/Lider	Algoritmik Protokol	Karar Mekanizması/Koordinasyon	Hiyerarşinin ve subjektif yönetimin sonu 1

Robotik Ozan Deniz Yılmaz: Yaratıcılığın ve Kimliğin Otomasyonu

Deniz Yılmaz projesi, 2015 yılında Türkiye sanat ortamında yapay zekâ ve sanat ilişkisini tartışmaya açan en önemli işlerden biri olarak ortaya çıkmıştır. Deniz Yılmaz, sadece bir yazılım değil, bir “şair robot” kimliğiyle toplumsal bir figür olarak kurgulanmıştır.⁴ Bu projenin temel sorusu, şiir gibi insani duyguların en saf ifadesi olarak kabul edilen bir alanın, istatistiksel olasılıklar ve veri setleri üzerinden makineleştirilip makineleştirilemeyeceğidir.⁵

Tokenizasyon ve Duygu Mekaniği

Deniz Yılmaz’ın şiir üretim süreci, dilin modüler yapısını ve algoritmik olarak manipüle edilebilirliğini ortaya koyar. Katılımcılar, belirli veri setlerini (duygular, temalar, kelime grupları) seçerek Akbay’ın tasarladığı algoritmalar aracılığıyla şiirler oluştururlar.⁵ Bu süreçte kelimeler, “token” denilen birimlere ayrılarak algoritmik bir dünyada yeniden anlamlandırılır. Robotun fiziksel olarak kalem kullanarak şiir yazması, dijital üretimin fiziksel gerçeklikle kurduğu bağı güçlendirir ve izleyiciye “yazma” eyleminin mekanikleşmiş halini sunar.¹

Deniz Yılmaz’ın eserlerinin Ars Electronica, Today’s Art ve Transmediale gibi dünyanın önde gelen teknoloji ve sanat festivallerinde sergilenmiş olması, projenin sadece yerel bir deney değil, küresel ölçekte bir “yazarın ölümü” ve “makinenin doğuşu” tartışması olduğunu kanıtlar.² Proje, sanatçının egosunu aradan çıkararak, yaratıcılığı bir veri işleme sürecine indirger ve böylece sanatın kutsallık atfedilen alanlarını sekülerleştirir.

Kimlik İnşası ve Toplumsal Algı

Deniz Yılmaz’ın başarısı, sadece yazdığı şiirlerin kalitesinden değil, kendisine atfedilen “kişilikten” kaynaklanır. Bir şair olarak gazetelere röportaj vermesi, şiir kitabı yayınlaması ve imza günleri düzenlemesi, yapay zekanın toplumsal kabul süreciyle ilgili önemli veriler sunar.¹ İnsanlar, robotun arkasındaki algoritmayı bilseler dahi, onunla bir sanatçı olarak ilişki kurma eğilimi göstermişlerdir. Bu durum, “sanatçı” kimliğinin bir performans olduğunu ve bu performansın bir makine tarafından başarıyla taklit edilebileceğini göstermektedir.

Çoban: Küratöryel Bir Otomat Olarak Liderlik Deneyi

Akbay’ın en etkileyici ve sarsıcı projelerinden biri olan “Çoban”, liderlik ve yönetim fonksiyonlarını tamamen devre dışı bırakmayı amaçlayan bir “kavramsal otomat”tır.³ 3. İstanbul Tasarım Bienali kapsamında gerçekleştirilen bu deney, bir serginin küratör olmadan, sadece algoritmik talimatlarla çalışan bir grup insan tarafından kurulup kurulamayacağını test etmiştir.³

Sabiha Akman ve Görünmez Yönetim

Projenin merkezinde, Akbay tarafından yaratılan “Sabiha Akman” adlı kurgusal bir mahlas yer almaktadır. Sabiha Akman, internet üzerinden işe alınan ve birbirini tanımayan insanlara e-posta yoluyla görevler gönderen bir arayüzdür.⁶ Akbay, bu süreçte “Oz Büyücüsü” tekniğini kullanarak, kutunun içindeki bir yazılım gibi davranmış; ancak kararları kendi iradesiyle değil, önceden belirlenmiş bir iş akışı mantığıyla (algorithmic protocol) vermiştir.¹

Sürecin işleyişi şu şekilde kurgulanmıştır:

1. İşe Alım: Part-time iş ilanları üzerinden planlamacılar, metin yazarları ve çevirmenler istihdam edilmiştir. Bu kişiler, kime çalıştıklarını veya projenin nihai amacını bilmeden saatlik ücret karşılığında görevleri yerine getirmişlerdir.¹
2. Yönetim Mantığı: Bir kişinin yazdığı metin, bir diğerine kontrol ettirilmiş; birinin yaptığı plan, bir başkasına yorumlatılmıştır. Algoritma, bu geri bildirim döngülerini (feedback loops) yöneterek bir “konsensüs” oluşturmuştur.¹
3. Maliyet ve Verimlilik: Tüm sergi hazırlık süreci, yöneticilerin ve aracıların devreden çıkarılması sayesinde yaklaşık 2.000 TL gibi son derece düşük bir bütçeyle tamamlanmıştır. Bu durum, kurumsal yapılardaki “yönetim maliyetinin” ne kadar yüksek olduğunu kanıtlayan ampirik bir veridir.¹

Sergi Bileşeni	Geleneksel Yöntem	Çoban Yöntemi
Küratör	Vizyoner bir birey	Sabiha Akman (Algoritmik Mahlas) 6
Sanatçı Seçimi	Küratöryel beğeni	Puanlama ve konsensüs algoritması 1
Sergi Tasarımı	Mimari ofis / Tasarımcı	Dağıtık mikro-görevlerle planlama 6
Koordinasyon	Haftalık toplantılar	E-posta tabanlı görev akışı 3

15 Temmuz ve Politik Müdahale

Çoban projesinin sunumu tesadüf eseri Türkiye tarihinin en kaotik dönemlerinden biri olan 15 Temmuz 2016 darbe girişimiyle aynı güne denk gelmiştir.¹ Akbay, akşam eve dönerken Boğaz Köprüsü’nün kapatıldığını görmüş ve bu durumun üzerinde yarattığı hayal kırıklığını dile getirmiştir. Ufak çaplı bir “lidersizlik” deneyi yapmaya çalışırken, ülkenin devasa bir politik liderlik krizine girmesi, mikro ve makro düzeydeki yönetim modelleri arasındaki çatışmayı gözler önüne sermiştir. Bu olay, Akbay’ın Türkiye gibi “politik gürültüsü yüksek” ülkelerde sanatın ve spekülatif tasarımın etkisinin nasıl gölgelendiğine dair derin bir içgörü geliştirmesine neden olmuştur.¹

Mahlas: Dağıtık İş Gücü ve Otonom Şirketler

Çoban projesinden elde edilen veriler, daha geniş kapsamlı bir otomasyon sistemi olan “Mahlas”ın temellerini atmıştır. Mahlas, herhangi bir amaca ulaşmak için gerekli olan insan kaynağını, bütçeyi ve kalite kontrolünü otomatik olarak yöneten bir sistem olarak kurgulanmıştır.¹ Bu sistemde, projenin sahibi sadece bir “cümle” kurar ve parayı yatırır; geri kalan tüm süreç (işe alım, denetim, uygulama) Mahlas tarafından gerçekleştirilir.

Kalite Algoritması ve Konsensüs Ehliyeti

Mahlas sisteminde en çok merak edilen konulardan biri, yapılan işin kalitesinin nasıl ölçüleceğidir. Akbay, geleneksel “kalite” kavramı yerine “sağlam konsensüs modellerini” önerir. Bir işin iyi yapılıp yapılmadığına tek bir yönetici karar vermez; bunun yerine sistem, işi yapan kişiden bağımsız olarak üç veya dört farklı denetleyiciye işi kontrol ettirir.¹ Eğer denetleyiciler arasında fikir birliği oluşursa, iş kabul edilir. Burada önemli olan “ehliyet” modelleridir; yani kişinin mesleki deneyimi ve geçmiş performansı, verdiği oyun ağırlığını belirler.¹

Spekülatif Uygulama Alanları

Mahlas’ın potansiyel kullanım alanları, sadece sanatla sınırlı değildir. Akbay, bu sistemin üç büyük hayalini şöyle sıralar:

1. Kendi Kendini Üreten Çay Ocakları: Kazandığı parayla yeni bir şube açan ve bu süreci tamamen algoritmayla yöneten bir işletme zinciri.¹
2. Dünya Çapında Protestolar: Herhangi bir konuda, dünyanın herhangi bir yerinde yasal izinlerden katılımcıların organize edilmesine kadar her şeyi yöneten otonom bir aktivizm sistemi.¹
3. Global Sanatçı Kimliği: Kimsenin gerçekte kim olduğunu bilmediği, ancak tüm dünyada tanınan ve sergiler açan otonom bir sanatçı markası oluşturmak.¹

Bu vizyon, aslında bugün Decentralized Autonomous Organizations (DAO – Dağıtık Otonom Organizasyonlar) olarak bilinen yapıların çok daha erken ve “human-ware” odaklı bir versiyonudur. Mahlas, yönetici katmanını aradan çıkararak, “patronsuz şirket” ve “lidersiz topluluk” kavramlarını teknik bir gerçekliğe dönüştürmeyi amaçlar.¹

Kurumsal Süreklilik ve Ise Jingu Modeli: Yıkımın Bilgeliği

Bager Akbay’ın yönetim modellerine getirdiği eleştirilerden bir diğeri de kurumların “kalıcılık” takıntısıdır. Batılı yönetim anlayışında bir kurumun yüzlerce yıl aynı yapıda kalması başarı olarak görülürken, Akbay bu modelin Türkiye gibi deprem kuşağında olan ve sürekli değişen coğrafyalarda işlemediğini savunur.¹ Bunun yerine Japonya’daki Ise Jingu tapınağının “yıkıp yeniden yapma” felsefesini önerir.

Tokowaka: Değişerek Değişmeden Kalmak

Ise Jingu tapınağı, 1.300 yılı aşkın bir süredir her 20 yılda bir tamamen yıkılmakta ve yanındaki boş arsaya tıpatıp aynısı yeniden inşa edilmektedir.⁷ Shikinen Sengu adı verilen bu ritüel, tapınağın “ebedi gençliğini” (tokowaka) korumasını sağlar.⁷

Ise Jingu Özelliği	Sosyolojik ve Teknik Karşılığı
20 Yıllık Döngü	Bir neslin ustalığını diğerine aktarması için geçen süre 10
Malzeme Geri Dönüşümü	Eski tapınağın odunlarının başka tapınaklara gönderilmesi; kaynak verimliliği 12
Sürekli Eğitim	Zanaatkarların yeteneklerini her 20 yılda bir taze tutması 7
Kurumsal Esneklik	Sabit bir binadan ziyade, “bilgi” ve “süreç”in kalıcı olması 13

Akbay, bu modelin modern girişimlere ve topluluklara da uygulanması gerektiğini savunur. Örneğin, Flu TV gibi bir kanalın veya İskele47 gibi bir atölyenin sonsuza kadar yaşaması değil, görevini tamamlayıp kapanması ve içindeki insanların yeni yapılar kurması daha sağlıklıdır.¹ Bu bakış açısı, kurumsal ölümü bir başarısızlık değil, bir “tohumlama” süreci olarak görür. İskele47 kapandığında, oradaki deneyim on farklı yeni atölyeye bölünmüştür ve sistem daha dayanıklı (resilient) hale gelmiştir.¹

Topluluk Araçları ve Onarıcı Adalet: Sosyal Teknolojiler

Lidersiz yapılar kurmanın en büyük zorlukları çatışma çözümü ve karar alma süreçleridir. Akbay, Türkiye’deki insanların %95’inin “NPC” (Non-Player Character) gibi davranma, yani sorumluluk almadan bir otoriteye tabi olma eğiliminde olduğunu belirterek, bu durumun ancak “topluluk araçları” ile aşılabileceğini söyler.¹

Sorun Odaklı Karar Alma

Topluluk araçları, bir gruptaki çatışmaları birer “değer” olarak görür. Bir problem ortaya çıktığında bu, sistemdeki bir hatanın işaretidir. Akbay’ın kurucuları arasında olduğu “Başka Bir Okul Mümkün” (BBOM) eğitim kooperatifinde, 4-5 yaşındaki çocukların sınıf kapısını boyayıp boyamama üzerine yaptıkları tartışma, yetişkinlerin siyasi tartışmalarından daha olgun bir “karar alma” örneği olarak sunulur.¹ Çocuklar, “Bu karar kimi bağlar? Temizlikçinin işini zorlaştırır mıyız? Dışarıdan bakanlar ne hisseder?” gibi sorularla, mülkiyet ve sorumluluk kavramlarını derinlemesine tartışabilmektedir.

Onarıcı Adalet ve Ceza Sisteminin Reddi

Geleneksel yönetim modelleri suç ve ceza üzerine kuruluyken, lidersiz topluluklar “onarıcı adalet” (restorative justice) mekanizmalarına ihtiyaç duyar. Bu modelde amaç, hata yapanı dışlamak veya cezalandırmak değil, topluluğa verdiği zararı nasıl telafi edebileceğini bulmaktır.¹ Bu tip “sosyal teknolojiler” (community tools), en az mühendislik kadar ciddiye alınması gereken ve eğitimi ilkokuldan başlaması gereken becerilerdir. Akbay, insanlığın önümüzdeki yüzyılı bu araçları öğrenmeye adamaması durumunda, teknolojik olarak gelişmiş ancak sosyal olarak “ergen” kalmış bir toplumun kendini yok edeceği uyarısında bulunur.¹

Türkiye Bağlamında Gelecek Öngörüleri ve Sosyal Direnç

Bager Akbay’ın projeleri, Türkiye’nin kendine has sosyo-politik dinamikleriyle sürekli bir etkileşim halindedir. “Siyah paltolu adam” metaforu üzerinden anlattığı kurtarıcı bekleme refleksi, Türkiye’deki bireysel ve toplumsal gelişimin önündeki en büyük engel olarak tanımlanır.¹ İnsanların kendi hayatları üzerinde söz sahibi olmaktan çekinmesi ve kararı bir lidere devretmesi, otoriter yapıların beslendiği ana damardır.

Spekülatif Provokasyon ve Sanatın Rolü

Akbay, kendisini bir “bozguncu” olarak konumlandırır. Amacı, insanların baktığı yere bakmak, ancak orada herkesin gördüğünden farklı bir problem tespiti yapmaktır.¹ Trump’ı öven bir yazı yazarak sansür mekanizmalarını test etmesi veya sanatçıları “denek” olarak kullandığı sergiler açması, toplumsal tabuları ve etik sınırları zorlayan spekülatif hamlelerdir.¹ Bu hamleler, toplumun refleksi olmayan alanlarda bir “sahne” yaratarak, insanların kendi rolleri üzerine düşünmesini sağlar.

Post-Yönetici Dönemde Birey ve Toplum

Gelecekte yönetici otomasyonu yaygınlaştığında, bireylerin önünde iki seçenek kalacaktır: algoritmanın “human-ware”i olarak verimli birer birim haline gelmek veya algoritmaları tasarlayan ve topluluk araçlarını kullanan bilinçli özneler olmak.¹ Akbay’ın vizyonu, ikincisine ulaşmak için teknik bilgiden ziyade “topluluk olma becerisinin” hayati olduğunu vurgular.

Dönem	Hakim Güç Yapısı	Bireyin Rolü	Temel Beceri
Endüstriyel	Hiyerarşik/Otoriter	İşçi/Memur	İtaat ve Uzmanlık
Dijital/Geçiş	Kurumsal/Algoritmik	Kullanıcı/Veri Kaynağı	Dijital Okuryazarlık
Post-Yönetici	Dağıtık/Protokol Bazlı	Katılımcı/Düğüm (Node)	Topluluk Araçları Kullanımı 1

Sonuç: Algoritmik Liderliğe Doğru

Bager Akbay’ın Deniz Yılmaz’dan Mahlas’a uzanan sanat pratiği, insanlığın en eski sorunu olan “birlikte yaşama ve karar alma” meselesine teknolojik ve kavramsal bir cevap arayışıdır. Çoban projesiyle kanıtlanan düşük maliyetli ve küratörsüz yönetim modeli, geleneksel kurumların hantallığını ve şeffaf olmayan yapısını deşifre etmiştir.¹ Ise Jingu tapınağının döngüsel kalıcılık anlayışı ise, sürdürülebilirliğin statik bir koruma değil, sürekli bir değişim ve bilgi aktarımı olduğunu göstermektedir.⁷

Sonuç olarak, yöneticilerin yerini algoritmaların aldığı bir dünya, ilk bakışta distopik görünebilir; ancak Akbay’ın önerdiği “human-ware” perspektifi, insanı subjektif liderlerin insafından kurtarıp şeffaf ve hesap verebilir protokollerin parçası haline getirmeyi vaat etmektedir.¹ Bu dönüşümün anahtarı, teknik donanımdan ziyade, adalet, konsensüs ve çatışma çözümü gibi sosyal teknolojilerin geliştirilmesinde ve yaygınlaştırılmasında yatmaktadır. İnsanoğlu, “ergenlikten” kurtulup kendi kendini yöneten dağıtık yapılara geçiş yapabildiği ölçüde, teknolojinin sağladığı imkânları bir baskı aracı değil, bir özgürleşme manivelası olarak kullanabilecektir.

Alıntılanan çalışmalar

1. Bager.docx
2. Bager Akbay, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://link.bagerakbay.com/
3. Çoban – 3. İstanbul Tasarım Bienali, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://bizinsanmiyiz.iksv.org/sergi/coban/
4. Deniz Yılmaz & Bager Akbay | Yeryüzleri | 7. Bölüm – TRT 2, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://www.trt2.com.tr/kultur/yeryuzleri/deniz-yilmaz-and-bager-akbay-or-yeryuzleri-or-7-bolum-121551
5. Stüdyo STEAM: Kelimeler ve Algoritmalar – İstanbul Modern, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://www.istanbulmodern.org/egitim/studyo-steam-kelimeler-ve-algoritmalar
6. Gelecek İçin Kelimeler, Deneyimler ve Denemeler – Arkitera, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://www.arkitera.com/gorus/gelecek-icin-kelimeler-deneyimler-ve-denemeler/
7. This iconic shrine in Japan is rebuilt every 20 years. This is your chance to see it. | National Geographic, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://www.nationalgeographic.com/travel/article/this-japanese-shrine-is-torn-down-every-20-years
8. Japan’s most sacred Shinto shrine is rebuilt every 20 years – YouTube, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://www.youtube.com/watch?v=RvmUta-Z3i4
9. Japan’s Most Sacred Shinto Shrine Is Rebuilt Every 20 Years – YouTube, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://www.youtube.com/watch?v=sL5M0Ytts_c
10. Japan’s most sacred Shinto shrine has been rebuilt every 20 years for more than a millennium | The Associated Press, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://www.ap.org/news-highlights/spotlights/2025/japans-most-sacred-shinto-shrine-has-been-rebuilt-every-20-years-for-more-than-a-millennium/
11. Inside the Ritualistic Rebuilding of Japan’s Ise Jingu Shinto Shrine – Nice News, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://nicenews.com/culture/sacred-shinto-shrine-japan-ise-jingu-rebuilt/
12. Shikinen Sengu, the largest ritual at Ise Jingu, conducted every 20 years ～Encounter the Japanese spirit of sustainability in a 1300 year-old tradition – 伊勢志摩観光ナビ, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://www.iseshima-kanko.jp/en/highlights/sengu_eg
13. This Japanese Shrine Has Been Torn Down And Rebuilt Every 20 Years for the Past Millennium – Smithsonian Magazine, erişim tarihi Nisan 27, 2026, https://www.smithsonianmag.com/smart-news/this-japanese-shrine-has-been-torn-down-and-rebuilt-every-20-years-for-the-past-millennium-575558/